Interne analyse

Ten geleide

Nu de fusie Nazareth-De Pinte een feit is, staan we voor de uitdaging om twee organisaties in elkaar te schuiven met als doel om een meerwaarde te creëren: 1 + 1 is meer dan 2.

Tien speerpunten voor de nieuwe organisatie

Vanuit het managementteam formuleerden we 10 speerpunten voor de nieuwe organisatie:

De globale dienstverlening versterken, gericht op de noden van de nieuwe gemeente
Efficiëntie verhogen door procesoptimalisatie en het inzetten van digitale technieken
Continu evalueren door te sturen op data
Een warme werkgever die vertrouwen geeft en investeert in mensen
Een gezonde financiële basis
Een lange termijnvisie voor het verduurzamen van het patrimonium
De bestaande partnerships beter opvolgen
Slim samenwerken bij de keuze van partnerships
De organisatiecultuur: een volwaardig ambassadeurschap voor Nazareth-De Pinte
De as college-managementteam als motor voor een gedreven organisatie

Van speerpunten naar acties: zelfevaluatie

Om dit concreet te vertalen in een aantal acties, voerden we in mei – september 2025 een zelfevaluatie uit. De medewerkers van de betrokken teams zijn hierbij maximaal betrokken: wat loopt goed, en welke zijn mogelijke verbeterpunten? En welke impact had en heeft de fusie?

Op basis hiervan maakt het managementteam een actieplan op voor de komende drie jaar. In 2027 maken we pas op de plaats: waar staan we na drie jaar in het fusieproces en wat zijn vervolgacties?

Deze zelfevaluatie kadert binnen onze organisatiebeheersing. De raad keurde op 28 april 2025 het organisatiebeheersingssysteem goed. Het lokaal bestuur Nazareth-De Pinte baseert zich voor haar organisatiebeheersingssysteem op de leidraad van Audit Vlaanderen. Deze leidraad is een gids met doelstellingen rond organisatiebeheersing, risico’s en beheersmaatregelen.

Het model bestaat uit 10 thema’s waarvoor telkens doelstellingen rond organisatiebeheersing en de beheersmaatregelen zijn uitgewerkt. Die doelstellingen zijn de basisvoorwaarden om een organisatie goed te kunnen te kunnen beheersen.

Doelstellingen en procesmanagement (=DP)
Belanghebbendenmanagement (=BHM)
Monitoring (=MON)
Financieel management (=FIM)
Organisatiestructuur (=ORG)
Personeelsbeleid (=HRM)
Organisatiecultuur (=CUL)
Informatie en communicatie (=ICO)
Facilitaire middelen, opdrachten en contracten (=FAM)
Informatie- en communicatietechnologie (=ICT)

Hierbij wordt de PDCA-cyclus gehanteerd, en dit zowel voor het model in het algemeen als voor de afzonderlijke thema’s:

Plan: doelstellingen formuleren en plannen maken om die doelstellingen te bereiken;
Do: de organisatie zo uitbouwen dat plannen en doelstellingen op een effectieve, efficiënte, integere en kwaliteitsvolle manier kunnen gerealiseerd worden;
Check: regelmatig opvolgen van de realisaties op basis van de planning;
Adjust/Act: bijsturen van realisaties en mogelijk ook van de plannen en doelstellingen.

Aan de buitenkant van het model zien we 4 algemene doelstellingen rond organisatiebeheersing: effectiviteit, integriteit, kwaliteit en efficiëntie.

Effectiviteit geeft aan dat de organisatie de juiste dingen doet. Ze doet wat ze moet doen, steeds binnen de politiek vastgelegde krijtlijnen.
Integriteit geeft aan dat de organisatie inzet op de versterking van haar integriteit in haar geheel en van het integer handelen van de individuele personeelsleden.
Kwaliteit slaat op de mate waarin de organisatie streeft naar voortdurende verbetering, rekening houdend met wat de belanghebbenden van haar verwachten.
Efficiëntie betekent dat ze haar middelen correct inzet.

De visie achter de leidraad is dat een organisatie die inzet op een sterke interne werking voor de 10 thema’s, daarmee ook zorgt voor de randvoorwaarden om een effectieve, efficiënte, kwaliteitsvolle en integere organisatie te zijn.

Doelstellingen- en procesmanagement

Toelichting bij het thema

Het themagedeelte ‘doelstellingen’ bepaalt de richting en de inhoud van de andere thema’s. Die moeten immers zo worden georganiseerd dat ze maximaal bijdragen tot het bereiken van de doelstellingen. Tegelijk moet vanuit de doelstellingen de informatie worden gegenereerd die het bestuur nodig heeft om deze doelstellingen op te volgen en bij te sturen.

Daarnaast dient een organisatie haar sleutelprocessen goed te beheersen. Deze zijn immers essentieel voor de realisatie van de doelstellingen en de dienstverlening.

Doelstellingen

De organisatie heeft het beleidsplanningsproces volledig doorlopen.
Het doelstellingenkader bevat duidelijke coherente doelstellingen voor het nieuwe beleid, voor de weerkerende dienstverlening en voor de interne werking.
Het is voor elke dienst/afdeling/medewerker duidelijk aan welke doelstellingen hij/zij een bijdrage moet leveren om het meerjarenplan te realiseren.
Het beleidsplanningsproces wordt regelmatig geëvalueerd en bijgestuurd.
De organisatie beheerst haar sleutelprocessen goed.

Evaluatie

Doelstellingenmanagement

In 2025 hebben we bij de opmaak van het meerjarenplan 2026-2031 het gehele planningsproces doorlopen. Het plan van aanpak en het doorlopen traject hield rekening met de evaluatie van de beleidscyclus 2020-2025 en de aandachtspunten die daaruit voortvloeiden.

Van bij de start legden we een kader vast die de krijtlijnen van het nieuwe meerjarenplan bepaalden, zowel inhoudelijk als financieel.
Tijdens het traject zijn zo veel mogelijk stakeholders betrokken.
De ene fase bouwde duidelijk voort op de vorige, van omgevingsanalyse tot definitieve doelstellingenboom.
Tijdens de opmaak is reeds rekening gehouden met de verdere opvolging, zoals het definiëren van mijlpalen, het inventariseren van indicatoren, het bepalen van de beschikbare financiële en personeelsmiddelen, en het aanduiden van bevoegde schepenen en actieverantwoordelijken.

Procesmanagement

In het kader van het fusietraject, zijn diverse processen uitgeschreven. Er ontbreekt echter nog een overkoepelende methodiek en een planning.

Aanbevelingen

Het traject dat afgelegd werd in 2025 evalueren met de directe stakeholders (college, management, teamcoaches, deskundigen) (2026 Q1)
De werkwijze voor de opvolging van het meerjarenplan finaliseren en implementeren (2026 Q1) (zie ook rapportagekader onder monitoring en financieel management)
Het proces voor het opmaken van een meerjarenplan uitschrijven (2026)
Tegen het einde van de legislatuur een volledige evaluatie van het doelstellingenmanagement en de gevolgde methodiek (eind 2029, begin 2030)
Methodiek voor procesmanagement vastleggen (2026)

Belanghebbendenmanagement

Toelichting bij het thema

Belanghebbenden zijn de organisaties en individuen waarmee een organisatie rekening houdt om een effectieve, efficiënte, kwaliteitsvolle en integere organisatie uit te bouwen.

Weet de organisatie wie haar belanghebbenden zijn (intern en extern) en wat die van de organisatie verwachten? De mate waarin een organisatie rekening houdt met en tegemoet komt aan die verwachtingen bepaalt hoe effectief zij is.

De externe belanghebbenden van lokale besturen zijn: burgers, organisaties en bedrijven, maar zeker ook andere lokale besturen. De politieke actoren en de medewerkers van de organisatie zijn de interne belanghebbenden.

Doelstellingen

De organisatie kent haar belanghebbenden en hun verwachtingen.
De samenwerking tussen politieke organen en administratie verloopt goed.
De organisatie kiest voor een goede samenwerking met andere (lokale) organisaties.
De organisatie houdt rekening met signalen van burgers en organisaties voor de optimalisatie van haar dienstverlening.
De organisatie evalueert regelmatig de manier waarop ze met haar belanghebbenden omgaat en stuurt bij waar nodig.

Evaluatie

Samenwerking politieke organen – administratie

In 2025 zijn de huishoudelijke reglementen voor de verschillende beleidsorganen goedgekeurd, met uitzondering van de deontologische code en de samenstelling van een deontologische commissie.
Er zijn vaste overlegmomenten gepland met college en MAT. De afsprakennota tussen college en MAT is opgenomen in het cultuurtraject (zie ook onder het thema ‘organisatiecultuur) en wordt in 2026 vastgelegd en goedgekeurd.
De werkwijze voor notuleren is geëvalueerd en aangepast aan de noden van de nieuwe fusieorganisatie.

Partnerships

Er is een inventaris opgemaakt van alle samenwerkingsverbanden van het lokaal bestuur.
Eén van de doelstellingen van de fusie was om, als grotere speler, meer impact te hebben. Doorheen het nieuwe meerjarenplan zijn de voornaamste partnerships als actie opgenomen, zodat we de verschillende samenwerkingen kunnen opvolgen en hierover rapporteren. De methodiek hiervoor werken we nog verder uit.

Inwoners en organisaties

In 2025 keurden de raden het klachtenreglement voor het lokaal bestuur goed. Jaarlijks wordt er door de klachtencoördinator gerapporteerd aan de raden, het college en het managementteam.
Participatie
- De werking van de adviesraden in zowel Nazareth als De Pinte is geëvalueerd en resulteerde in een nieuw model voor de nieuwe fusiegemeente.
- Tijdens de opmaak van het meerjarenplan kreeg participatie een ruime plaats, met inspraak van alle stakeholders.
- De afspraken i.v.m. participatie zijn verankerd in het goedgekeurd participatiereglement (2025) en worden mee opgevolgd als actie in het MJP 2026-2031.
We implementeerden het dienstverleningsmodel, monitoren de uitvoering en sturen bij waar nodig. Dit is mee opgenomen als aparte actie in het MJP.

Aanbevelingen

Goedkeuren deontologische code en samenstelling deontologische commissie (2026)
Goedkeuren afsprakennota CBS-MAT (2026)
Partnerships: methodiek opvolging en rapporteringswijze vastleggen (2026)
De opvolging van meldingen van inwoners via de website verfijnen en uitschrijven in een proces (2026)
Opvolging via acties in het meerjarenplan (2026-2031):
- Dienstverleningsmodel (PD1-01-01)
- Participatie (PD1-01-02)
- Samenwerken met partners (diverse acties)

Monitoring

Toelichting bij het thema

Monitoring is het systematisch en continu verzamelen van relevante gegevens om gericht op te volgen of de (beleids)doelstellingen gerealiseerd worden en de dienstverlening goed verloopt. Dit stelt het bestuur in staat om te weten of het op koers zit om de doelstellingen te bereiken.

Doelstellingen

De organisatie weet over welke informatie ze wil beschikken om de realisatie van haar doelstellingen en haar dienstverlening op te volgen.
De organisatie volgt haar doelstellingen op aan de hand van accurate rapporten met data uit correcte en kwaliteitsvolle meetsystemen.
De organisatie gebruikt de gerapporteerde informatie als sturingsinstrument.
De organisatie evalueert regelmatig de kwaliteit en de betrouwbaarheid van de meet- en rapportagesystemen en stuurt bij waar nodig.

Evaluatie

Meten

De vele gegevensstromen binnen onze organisatie bundelen we in een geüniformeerd datawarehouse om van daaruit te ontsluiten in heldere en beknopte digitale overzichten, zowel voor intern als extern gebruik.
- In 2025 zijn alle beschikbare gegevensbronnen in kaart gebracht en is de basisstructuur van het datawarehouse uitgetekend. Tevens zijn de eerste concepten van dashboards gemaakt.
- We volgen dit verder op via een afzonderlijke actie in het meerjarenplan.

Rapporteren

Tijdens de opmaak van het meerjarenplan inventariseerden we mogelijke indicatoren. Deze worden nog verder aangevuld en verfijnd, met het oog op integratie in de doelstellingenrealisatie vanaf 2026 (zie ook doelstellingen- en procesmanagement)
Er is nog nood aan een duidelijk kader wat, wanneer en hoe we rapporteren aan raad, college, management, teamcoaches en medewerkers.

Aanbevelingen

Integratie indicatoren in de doelstellingenrealisatie van het meerjarenplan (2025-2027) (inclusief cijfermateriaal omgevingsanalyse)
Opmaak van rapportagekader (inclusief meerjarenplanning, zowel inhoudelijk als financieel) (2026 Q1)
Opvolging via actie in het meerjarenplan (2026-2031):
- Slim sturen op data (PD2-02-02)

Financieel management

Toelichting bij het thema

Financieel management is het plannen, efficiënt uitvoeren, rapporteren, evalueren en eventueel bijsturen van de waardestromen in een organisatie. En dat in functie van het bereiken van de doelstellingen.

Doelstellingen

De financiële planning op lange en korte termijn wordt op tijd opgemaakt en is gericht op de realisatie van de doelstellingen en de optimalisatie van de dienstverlening.
De organisatie streeft naar een efficiënte, degelijke, transparante en betrouwbare financiële werking.
De organisatie streeft naar het correct innen van haar inkomsten en naar een goed beheer van haar uitgaven.
De organisatie beschikt over relevante financiële rapporten.
De organisatie evalueert regelmatig de financiële organisatieprocessen en stuurt bij waar nodig.

Evaluatie

Financiële werking

In 2025 zijn binnen het team financiën duidelijke afspraken gemaakt: wie doet wat, welke zijn de spelregels.
T.a.v. de organisatie zijn een aantal processen en sjablonen ter beschikking gesteld via het intranet, dit is echter nog verder aan te vullen. Met een aantal teams is er periodiek overleg.

Financiële processen

Facturatie: door fusieperikelen (nieuwe ondernemingsnummers voor het bestuur, software-issues, …) verliep de facturatie in 2025 eerder moeizaam. Dit raakt beter onder controle, maar er blijven een aantal knelpunten die verdere opvolging behoeven:
- Inkomende facturatie: het niveau van de kredietcontrole bepalen en het tijdig laten goedkeuren van facturen.
- Uitgaande facturatie: facturatie vrijetijdsdiensten en BKO (Recreatex) en facturatie school.
Kasgelden en voorraadbeheer:
- Elk punt dat iets verkoopt, registreert – met duidelijke aanspreekpunten per kassa.
- Nog te realiseren: kassasysteem.
Subsidies:
- Alle eigen subsidies zijn geëvalueerd en nieuwe reglementen goedgekeurd.
- Het subsidiemanagement (zowel eigen subsidies als opvolging subsidies van externen) kan nog verder uitgebouwd worden.

Financiële rapporten en planning

Bij de start van de nieuwe legislatuur zijn de delegaties en volmachten opgemaakt en goedgekeurd.
Een kader voor de opvolging van het meerjarenplan en andere financiële rapporten dient nog te worden opgemaakt.

Aanbevelingen

De werking inzake het debiteurenbeheer implementeren (2025-2026)
Het proces voor uitgaande facturatie optimaliseren (2026 Q1)
Het proces voor inkomende facturatie optimaliseren (2026)
Kasgelden en voorraadbeheer: implementatie werkwijze afronden (inclusief methodiek steekproefcontroles (2026)
Subsidiemanagement voor interne en externe subsidies (2027)
Interne klantgerichtheid van team financiën versterken door systematisch overleg met alle teams: minimum 1 keer per jaar wordt de onderlinge samenwerking besproken (vanaf 2026 jaarlijks recurrente actie)
Opmaak rapportagekader (zie ook onder doelstellingenmanagement en monitoring) (2026 Q1)
Afspraken m.b.t. BBC-cyclus (financieel luik): werkwijze meerjarenplanaanpassing, interne kredietverschuivingen, …
Handleidingen, documenten, … van team financiën verder aanvullen op het intranet (Overkoepelende actie voor alle ondersteunende teams: ‘De gereedschapskist van Nadine’) (2025-2027)

Organisatiestructuur

Toelichting bij het thema

Organisatiestructuur

Een organisatiestructuur omvat:

de indeling van de werkzaamheden in clusters en teams;
de coördinatie tussen de verschillende eenheden;
de aansturing van de organisatie op verschillende niveaus.

Projectmanagement

Projectmanagement is het gebruik van instrumenten, technieken en competenties om projecten te realiseren. Het wordt ingezet om projecten gestructureerd voor te bereiden, te realiseren en te evalueren.

Doelstellingen

Het organogram is opgemaakt met het oog op de realisatie van de doelstellingen en de optimalisatie van de dienstverlening.
De nodige coördinatiekanalen zijn ingebouwd, zodat beslissingen van verschillende diensten/afdelingen op elkaar zijn afgestemd.
De organisatiestructuur wordt wanneer nodig en minstens op regelmatige basis geëvalueerd en zo nodig geoptimaliseerd.
Projecten worden uitgewerkt volgens een haalbare methodologie.

Evaluatie

In aanloop naar de fusie is een nieuw organogram opgemaakt, op maat van de nieuwe fusiegemeente. De raad keurde het organogram goed in januari 2025.
- Eén maal per kwartaal evalueert het managementteam de werking van de nieuwe teams en de onderlinge samenwerking.
- Telkens iemand de organisatie verlaat, evalueren we of en hoe de functie opnieuw ingevuld wordt.
De werking van het AG is geëvalueerd. In 2026 realiseren we een AG voor Nazareth-De Pinte.
Teamoverschrijdende samenwerking en projectwerking.
- Teamoverschrijdend overleg is opgezet, met onder meer het Schakeloverleg voor teamcoaches en organisatieverantwoordelijken ondersteunende teams.
- Er is projectwerking aanwezig, maar een richtinggevend kader ontbreekt nog.
- Er is een eerste inventaris opgemaakt van mogelijke structurele teamoverschrijdende samenwerkingen, maar dit dient nog verder uitgerold te worden.

Aanbevelingen

De evaluatie van het organogram verderzetten (op teamniveau en op functieniveau) (2025-2027)
AG voor Nazareth-De Pinte realiseren (2025-2026)
Projectmanagement en structurele teamoverschrijdende samenwerkingen opzetten (2026-2027)

Personeelsbeleid

Toelichting bij het thema

De medewerkers zijn essentieel om de doelstellingen te realiseren en om een optimale dienstverlening te verzorgen. De personeelskost vertegenwoordigt bovendien een belangrijk deel van het budget.

De organisatie moet keuzes maken over het personeelsbeleid. Deze moeten afgestemd zijn op de beleidskeuzes en de doelstellingen. De gemaakte keuzes worden in belangrijke mate vastgelegd in een rechtspositieregeling en een arbeidsreglement.

Doelstellingen

De organisatie heeft voor haar personeelsbeleid eigen beleidskeuzes gemaakt om de doelstellingen te realiseren en de dienstverlening te optimaliseren.
De organisatie zet haar medewerkers in voor de realisatie van de doelstellingen en de optimalisatie van de dienstverlening.
Medewerkers presteren volgens de vooropgestelde verwachtingen en krijgen voldoende kansen om zich verder te ontwikkelen.
Het leidinggeven gebeurt op alle niveaus op een kwaliteitsvolle manier.
De organisatie investeert in goede werkomstandigheden en in het welzijn van de medewerkers.
De personeelsadministratie verloopt correct en personeelsvragen worden juist beantwoord.
Personeelsuitgaven blijven binnen het budget en rapporten over het personeel worden grondig opgevolgd.
Het personeelsbeleid en de personeelsinstrumenten worden regelmatig geëvalueerd en bijgestuurd.

Evaluatie

Personeelsinzet

Er is een correct en actueel overzicht van het personeelsplan. De software is geïmplementeerd om dit steeds up to date te houden. We schrijven een procedure uit om dit te verankeren binnen de organisatie.
Functiebeschrijvingen: naar aanleiding van de fusie zijn alle functiebeschrijvingen herzien en zijn deze eenvormig opgemaakt.
- Bij iedere aanwerving actualiseren we de functiebeschrijving.
- We plannen om de drie jaar een grondige update van alle functiebeschrijvingen (zijn deze nog steeds actueel, afgestemd op elkaar, conform de richtlijnen, …)
Werving, selectie en aanwerving
- Er is een goed werkende flow binnen 1 platform. De doorlooptijd is zo kort mogelijk.
- We willen ons meer in de markt zetten als een aantrekkelijke werkgever (employer branding). Zie ook onder organisatiecultuur.
- Er is een goed lopend onthaaltraject voor nieuwe medewerkers, inclusief peter- en meterschap. De afspraken met de teams kunnen nog meer gestructureerd verlopen.
- Het opleidingsbeleid voor nieuwe medewerkers kunnen we nog optimaliseren (input assessment/examen, ontwikkelplan op maat, …)
Doorstroom: de interne mobiliteit is structureel ingebed.
Uitstroom:
- We organiseren exitgesprekken als medewerkers de organisatie verlaten.
- We monitoren de uitstroomgegevens.

Optimaal presteren

Het feedbacksysteem is voorzien in de rechtspositieregeling, maar we willen een echte feedbackcultuur implementeren in de organisatie.
- Nodige ondersteunend materiaal (handvaten, handleiding, …) voorzien vanuit team HRM.
- Zie ook relatie met cultuurtraject: rol leidinggevenden, wijze van feedback geven, …
De basis van het vormingsbeleid is aanwezig, maar we willen een volledig vormingsplan (catalogus met opleidingen, opleiding per functietype, verplichte opleiding, …) realiseren tegen 2027.

Veiligheid en welzijn

Er is een goed werkende preventiedienst.
We voeren een positief aanwezigheidsbeleid.
Er is een aandacht voor gezondheid en welzijn, maar we willen dit nog meer systematisch aanpakken, met de oprichting van een interne werkgroep rond ‘gezondheid en welzijn medewerkers’.

Personeelsadministratie

De rechtspositieregeling en het arbeidsreglement zijn goedgekeurd voor het nieuwe fusiebestuur Nazareth-De Pinte.
De personeelsadministratie verloopt correct.

Aanbevelingen

Evaluatie van alle functiebeschrijvingen om de drie jaar (2028)
Employer branding i.s.m. team communicatie (2026)
Opleidingsbeleid nieuwe medewerkers + volledig vormingsplan (2027)
Monitoren van personeelsgegevens (zie ook rapportagekader): dashboard ontwikkelen (2026)
Uit te schrijven processen (2026-2027):
- – Flow om het personeelsplan actueel te houden.
- – Flow voor onthaaltraject nieuwe medewerkers.
Handleidingen, documenten, … van team HRM verder aanvullen op het intranet (Overkoepelende actie voor alle ondersteunende teams: ‘De gereedschapskist van Nadine’) (2025-2027)
Opvolging via actie in het meerjarenplan (2026-2031):
- Een warme organisatie: naar een nieuwe organisatiecultuur (PD2-01-02)
- Een beleidsmatige aanpak van preventieve gezondheid in samenwerking met alle beleidsdomeinen (PB2-03-02)

Organisatiecultuur

Toelichting bij het thema

Lokaal bestuur Nazareth-De Pinte is het resultaat van de integratie van twee organisaties met elk een eigen cultuur. Dit kan aanleiding geven tot nieuwe risico’s die om beheersmaatregelen vragen. Daarom vereist dit thema bijzondere aandacht, ook omdat de sturing ervan niet evident is.

Medewerkers van lokale besturen komen in deontologisch gevoelige situaties terecht. Hierbij kan hun integriteit in het gedrang komen. De organisatie moet medewerkers correct leren omgaan met dergelijke situaties.

De deontologische code is een instrument dat de waarden en hun concretisering beschrijft.

Doelstellingen

De organisatie weet waar ze met het interne cultuurbeleid naartoe wil, ze heeft haar belangrijkste waarden bepaald en past ze toe in de dagelijkse werking.
De organisatie biedt ondersteuning aan medewerkers in deontologisch gevoelige situaties.
Het interne cultuurbeleid en de toepassing van de waarden worden regelmatig geëvalueerd en bijgestuurd.

Evaluatie

In 2025-2026 loopt er, naar aanleiding van de fusie en met de ondersteuning van een extern bureau, een cultuurtraject. Aan de hand van een participatief traject waarbij alle medewerkers worden betrokken, willen we:

Samen ontdekken wat ons bindt
Bepalen wat belangrijk is in hoe we samen werken
Een warme werkomgeving creëren
Een basis voor een cultuur voor en door medewerkers realiseren

Doelstelling van het traject is een goed functionerende organisatie door gemotiveerde en betrokken medewerkers, wat zich rechtstreeks vertaalt in betere dienstverlening aan inwoners en een sterker bestuur.

Aanbevelingen

Opleidingen inzake deontologie opnemen in het vormingsplan (zie onder personeelsbeleid).
Opvolging via actie in het meerjarenplan (2026-2031):
- Een warme organisatie: naar een nieuwe organisatiecultuur (PD2-01-02)

Informatie en communicatie

Toelichting bij het thema

De interne communicatie moet optimaal zijn zodat de medewerkers over de informatie beschikken die ze nodig hebben om hun opdrachten deskundig uit te voeren.
De externe communicatie focust op de communicatie over de dienstverlening en de doelstellingen. Verschillende communicatiekanalen spelen hierin een belangrijke rol, zoals de website en de sociale media. Bij bepaalde gelegenheden verwachten burgers ook een actieve communicatie vanuit het bestuur, een goede externe communicatie voldoet aan deze verwachtingen.
Informatiebeheer handelt over de manier waarop een organisatie haar dossiers, mails, briefwisseling, facturen, verslagen enz. beheert zodat ze het bereiken van de doelstellingen ermee kan ondersteunen en ze de regelgeving over informatie respecteert.

Doelstellingen

De organisatie weet hoe ze haar interne communicatie, externe communicatie en informatiebeheer wil inzetten om de doelstellingen te realiseren en haar dienstverlening te optimaliseren.
De interne communicatie focust op de realisatie van de doelstellingen en de optimalisatie van de dienstverlening.
De externe communicatie focust op de realisatie van de doelstellingen en de optimalisatie van de dienstverlening.
De organisatie heeft een efficiënt en betrouwbaar informatiebeheer.
De organisatie evalueert regelmatig haar interne communicatie, externe communicatie en informatiebeheer en stuurt bij waar nodig.

Evaluatie

Interne communicatie

Er is een goed werkend intranet ‘Nadine’ voor medewerkers opgestart.
- Er is een duidelijkere taakverdeling nodig: wie doet wat (structuur, nieuws, informatiepagina’s).
- De basisinformatie (handleidingen, documenten, …) moet nog verder worden aangevuld.
Sinds de opstart van het fusietraject informeren we medewerkers periodiek via korte, digitale infomomenten (‘SPRINT’ op vrijdag).
Er is een kader nodig voor communicatie i.v.m. gebruik van Teams, mail, telefonie, …

Externe communicatie

Er is een afsprakennota gemaakt met het college m.b.t. externe communicatie, maar we wensen nog een breder communicatiebeleid te ontwikkelen.
De website, nieuwsbrieven, infokrant, sociale media, … werden naar aanleiding van de fusie vernieuwd.

Informatiebeheer

In het kader van de fusie is een traject gestart voor documentenbeheer via SharePoint. Er is een afsprakenkader vastgelegd en diverse opleidingssessies zijn georganiseerd. Dit is nog lopende en zetten we de komende jaren verder.
Productcatalogus: ontwikkelen van een tool voor de opvolging
- Nood aan overzicht ‘wie doet wat’, welk team is voor wat verantwoordelijk.
- Op de website van Nazareth-De Pinte is er reeds veel informatie aanwezig die actueel moet gehouden worden, dit incorporeren in het geheel.
Post: een digitaal postregistratiesysteem voor de gehele organisatie is geïmplementeerd. We maken de koppeling met de eBox en sluiten aan op de MAGDA-printstraat.
De flow voor de openbaarheid van bestuur is opgemaakt.
Het papieren archief wordt op orde gesteld, maar voor digitaal archiveren dient er nog een beleid opgemaakt te worden (inclusief aanleiding op Serieregister).

Aanbevelingen

Communicatiebeleid voor Nazareth-De Pinte (wat zijn de doelstellingen, vastleggen van het doelgroepenbeleid, omgang met nieuwe technologieën zoals AI, …) (2026)
Intranet Nadine: rollen afbakenen i.v.m. beheer (2026)
Documentenbeheer: het lopende traject verderzetten (2025-2027), inclusief kader voor communicatie (Teams, mail, telefonie, …)
De ‘SPRINT’ evalueren: wie bereiken we, tijdstip/duur, frequentie, … (2026)
Productcatalogus: tool en opvolging (2026). Link met dienstverleningsmodel, zie ook thema ‘Belanghebbendenmanagement’.
Flow voor actualiseren website optimaliseren en monitoren gebruik (2026)
Handleidingen, documenten, … van team communicatie en van team secretariaat en onthaal verder aanvullen op het intranet (Overkoepelende actie voor alle ondersteunende teams: ‘De gereedschapskist van Nadine’) (2025-2027)
Opvolging via acties in het meerjarenplan (2026-2031):
- Betrokkenheid verhogen door herkenbare communicatie (PD1-02-01)
- Innovatie en slim digitaal archiveren (PD2-02-03)

Facilitaire middelen, opdrachten en contracten

Toelichting bij het thema

Het is belangrijk dat een organisatie over de facilitaire middelen beschikt om haar doelstellingen te realiseren. Maar ze moet die ook goed beheren.
Bij de facilitaire middelen speelt ook de regelgeving rond overheidsopdrachten een rol: het garanderen van de mededinging, de gelijke behandeling van kandidaten en de transparantie van de gevolgde procedures moeten gerespecteerd worden.
Wanneer de partners die opdrachten voor het lokale bestuur uitvoeren correct zijn aangesteld is het belangrijk dat hun opdrachten grondig worden opgevolgd. Ook contracten, zoals verzekeringscontracten, moeten administratief accuraat worden voorbereid en bewaakt.

Doelstellingen

De organisatie weet hoe ze haar facilitaire middelen wil inzetten om de doelstellingen te realiseren en de dienstverlening te optimaliseren.
De organisatie beheert de facilitaire middelen goed.
De organisatie stelt op een systematische en wettige manier partners aan om opdrachten uit te voeren.
De organisatie volgt opdrachten uitgevoerd door partners grondig op en gaat correct om met contracten.
Uitgaven voor facilitaire middelen blijven binnen het budget.
De organisatie evalueert regelmatig het facilitaire proces en de wijze waarop met de facilitaire middelen wordt omgegaan en stuurt bij waar nodig.

Evaluatie

Facilitaire middelen

Het lokaal bestuur Nazareth-De Pinte heeft een uitgebreid patrimonium. We willen een duurzaam, dynamisch en flexibel vastgoedbeleid ontwikkelen dat als leidraad dient voor de komende legislaturen
Er is een softwaretool (TOPdesk) voor het inventariseren en operationeel opvolgen van alle facilitaire middelen (gebouwen, ICT-infrastuur, voertuigen, …).
- Dit wordt stapsgewijs gevuld met informatie voor het volledige bestuur
- Onderhoud en keuring worden hierin bijgehouden, evenals de maatregelen inzake preventie en welzijn op het werk – dit verloopt goed.
- Het meldingssysteem staat momenteel open voor medewerkers van het lokaal bestuur. Meldingen van inwoners worden momenteel nog manueel ingebracht, we willen dit rechtstreeks koppelen.
Er is nood aan gestructureerd voorraadbeheer van klein werkmateriaal zodat dit efficiënt wordt beheerd (noch te weinig, noch te veel in stock).

Overheidsopdrachten en contractbeheer

Er is een documentbibliotheek aangemaakt waarin alle lopende overeenkomsten worden bijgehouden, verrijkt met metadata zoals geldigheidsduur, betrokken team, type overeenkomst, … zodat we overeenkomsten structureel kunnen opvolgen.
Er is voldoende kennis over overheidsopdrachten, maar we kunnen deze nog verhogen in functie van de doelgroep (sterk bij team aankoop en legal, behoorlijke kennis bij frequente aankopers,, basis bij ad hoc aankopers).
- Systematische interne opleidingen voorzien, op maat van onze organisatie.
- Ondersteunende documentatie ter beschikking stellen via het intranet.
Er is een procesflow inzake overheidsopdrachten uitgeschreven, inclusief functiescheidingen en termijnen. We implementeren en evalueren deze.
Opvolgen van de grote investeringsdossiers in het kader van meerjarenplanning: we plannen proactief zodat de doorlooptijden kunnen gerespecteerd worden.
We willen meer inzetten op raamcontracten met het oog op betere prijzen en/of vlottere aankoopprocedure.

Aanbevelingen

Optimaliseren meldingssysteem met rechtstreekse integratie van meldingen inwoners (2026)
Systeem voor gestructureerd voorraadbeheer (2026-2028)
Jaarlijkse opleidingen voorzien voor aankopers (recurrent vanaf 2026)
Evaluatie flow overheidsopdrachten (2026)
Investeringen in kader van meerjarenplan tijdig inplannen (2026 – zie ook rapporteringskader).
Analyse werkwijze raamcontracten (2026)
Handleidingen, documenten, … van team aankoop en legal en van patrimonium verder aanvullen op het intranet (Overkoepelende actie voor alle ondersteunende teams: ‘De gereedschapskist van Nadine’) (2025-2027)
Opvolging via actie in het meerjarenplan (2026-2031):
- Een organisatie met een duurzaam patrimonium: opmaak en uitvoering van een strategisch vastgoedplan (PD2-01-03)

ICT

Toelichting bij het thema

De behoefte aan een degelijke strategische en operationele beheersing van ICT is toegenomen door de steeds grotere automatisering van de kernactiviteiten en de daarbij horende investeringen.

Doelstellingen

De organisatie heeft voor haar ICT-beleid eigen beleidskeuzes gemaakt om de doelstellingen te realiseren en de dienstverlening te optimaliseren.
De ICT-dienstverlening is kwaliteitsvol.
De organisatie beheert de informatie en de ICT veilig.
De organisatie neemt maatregelen om bij onverwachte gebeurtenissen de werking van de ICT-systemen te waarborgen.
Uitgaven en rapporten rond ICT worden grondig opgevolgd.
De ICT wordt regelmatig beoordeeld op haar degelijkheid en de mate waarin ze voldoet aan de realisatie van de doelstellingen en de optimalisatie van de dienstverlening.

Evaluatie

ICT-beleid

Het is nodig om dynamisch te kunnen inspelen op de innovatieve uitdagingen die er zijn, gericht op het realiseren van de organisatiedoelstellingen.
- Inzetten op netwerken en samenwerkingen om dit te kunnen realiseren
- Nood aan verdere automatiseren van processen via diverse tools
- AI implementeren op een slimme wijze, zowel organisatiebreed als gebruikersniveau, waarbij we aandacht hebben voor de risico’s.
- Blijvend aandacht hebben voor ‘user adaptation’ en gebruiksvriendelijke systemen.

ICT- infrastructuur en softwarepakketten

Momenteel is er een gedeelde infrastructuur met achterliggend nog twee netwerken. Er is een groeitraject lopende waarbij er tegen 2027 één performant netwerk is.
In het kader van de fusie zijn alle softwarepakketten geëvalueerd en zijn de overeenkomsten met de leveranciers geactualiseerd. Pakketten of modules die minder werden gebruikt zijn opgezegd, waar nodig zijn bijkomende aangekocht of bijkomende koppelingen gelegd.
We willen de rollen/verantwoordelijkheden beter vastleggen: wat is de rol van team ICT, externe partners, key-users en eindgebruikers.
Vooral bij kleinere pakketten gebeurt de aankoop soms ad hoc. We willen een methodiek vastleggen voor de keuze van nieuwe/uitbreiding van softwarepakketten.

ICT-middelen

De middelen voor de vervangingsinvesteringen zijn correct voorzien in het meerjarenplan.
Het beheer van de ICT-middelen gebeurt via een softwaretool (TOPdesk). De werkwijze voor voorraadbeheer, inclusief het afvoeren van oud materiaal, kan nog geoptimaliseerd worden.
Het meldingssysteem gebeurt via dezelfde softwaretool. We willen dit beter monitoren.

Informatieveiligheid

Dit nemen we op samen met de informatieveiligheidsconsulent. Er is een informatieveiligheidscel die vier keer paar samen komt en terugkoppelt aan het managementteam. Jaarlijks wordt er gerapporteerd aan het beleid.

Aanbevelingen

In samenwerking met de informatieveiligheidsconsulent maken we een informatieveiligheidsplan op en voeren we dit uit (2025-2026)
Groeitraject naar 1 performant netwerk (2025-2027)
Rollen en verantwoordelijkheden op gebied van ICT (2026)
Monitoringssysteem ICT-tickets (2025-2026)
Methodiek voor aankoop/uitbreiding softwarepakketten (2027)
Voorraadbeheer ICT-middelen (2027)
Handleidingen, documenten, … van team ICT verder aanvullen op het intranet (Overkoepelende actie voor alle ondersteunende teams: ‘De gereedschapskist van Nadine’) (2025-2027) en het kennissysteem binnen TOPdesk verder uitbouwen.
Opvolging via actie in het meerjarenplan (2026-2031):
- Innovatie en slim gebruik van AI (PD2-02-01)

Noot

Waar in de interne analyse de term ‘college’ gebruikt wordt, dient dit voor OCMW- en AG-materie vervangen te worden door respectievelijk vast bureau en directiecomité.